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同价:复合型电商的必由之路

来源:品牌中国网 时间:2013-06-27 20:58 点击:作者:刘步尘
 “6月8日起,同一个苏宁,同一个价格。”
  6月6日晚,苏宁云商董事长张近东做出战前动员:“我们必须要有顽强的斗志,双线同价的实施,意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役,面对复杂的环境、残酷的竞争,苏宁要以我为主、高举高打,绝不能把同价战略的实施混同于阶段性的促销,陷入无谓的价格战、口水战之中。”
  张近东将“双线同价”定义为“苏宁转型云商的根本性突破”。
  与天猫、京东等纯电商不同,苏宁、国美线上线下“两条腿走路”,属于“复合型电商”。对于复合型电商来说,“同价”具有战略意义。
  同价对复合型电商意味着什么?
  2012上半年,苏宁首次提出“线上线下同价”,一年之后苏宁再次力推“同价”,折射出一年来该战略推进并不理想。
  2012年“8.15”电商大战之后,国美也曾跟进“同价”战略。
  为什么复合型电商如此重视“同价”?
  其实道理很难简单:一个企业长期存在两个价格体系是不正常的。对于定位于“店商+电商”的苏宁而言,“同价”意味着线上线下协同作战,而不是过去那种“两张皮”状况。曾几何时,苏宁电器与苏宁易购“鸡犬之声相闻,老死不相往来”,各做各的事,各接各的客,较少交集。一个典型的案例就是:消费者在苏宁易购下了订单,而不远处的苏宁电器门店就有消费者订购的该款产品,但是苏宁易购仍然会从千里之外的仓库发货,不仅大大迟缓消费者收货时间,而且直接造成苏宁易购经营成本居高不下。这一切的罪魁祸首,就在于未能打通线下线上,实现两线融合。好比两条并行的高速公路,如果中间不用引桥实现连接,一旦一条路大堵车,另一条路完全帮不上忙。
  除了服务质量下降及营销、管理成本高企,还有一点,不同价就无法实现资源共享。好比阎锡山时代的山西铁路,完全无法与外界接轨;线上线下不处于同一价格体系,导致两套系统无法兼容。苏宁云商的理想是成为一个高效的组织,客观上要求统一采购、统一结算、统一服务,以高度的资源共享实现利益最大化,只在终端分成苏宁电器和苏宁易购两条支线。
  有人替苏宁担心,“同价”会降低苏宁电器盈利能力,对此苏宁有一定的心理准备。对于目前的苏宁云商来说,实现规模增长比赚更多的钱重要得多。否则,苏宁将难保复合型电商的领导者地位,苏宁不想成为第二个国美。
  当然,“同价”会在一定程度上触及供应商利益,这也是在过去的一年里“同价”战略推进滞后的原因之一。据悉,本次“同价”战略的推进,苏宁采取了较为谨慎的态度,事先和大多数供应商进行了充分沟通并取得支持。
  为什么苏宁极力推进同价战略?
  实际上,“同价”的准确表述应为“线上与线下同价,苏宁与对手比价”,简称“体内同价,体外比价”。仅有“同价”是不够的。
  如果不具备价格横向比较优势,复合型电商将继续给消费者留下“实体店价格高”的印象,而这正是天猫、京东等纯电商企业想要的,他们会说:“苏宁、国美是我们的展示厅,去那里体验来这里下单。”这当然不是复合型电商希望看到的。要想改变沦落为“京东展示店”的尴尬,苏宁必须在“体内同价”的同时,实现“体外比价”,即:确保苏宁体系(苏宁电器+苏宁易购)的价格与对手相比是有优势的。
  “同价”被苏宁视为与纯电商企业竞争的杀手锏,否则,别说战胜对手,两个价格体系的长期存在能把苏宁拖垮、耗死。正是深知两个价格体系存在的巨大风险,张近东才以破釜沉舟的决心推进该战略。
  但是,苏宁高层对“全网比价”的解释却给人以暗藏玄机的感觉。苏宁云商副总裁孙为民是这样解释“比价”的:“不上规模的企业,它的价格水分无法判断,苏宁不会跟进;有些规模企业,可能是拿价格做噱头,苏宁也不跟进。”但他又保证:“苏宁90%以上的常规产品价格一定是有竞争力的。”在观察家看来,这有点象为以后可能出现的价格劣势事先准备好的借口。可见,苏宁对“全网比价”并没有必胜的信心。
  据消息人士透露,对于苏宁“同价”战略,国美此次表示“无意跟进”,与2012年时态度截然相反。业界分析认为:苏宁面临的问题国美同样面临,国美并非不希望同价,而是在与供应商沟通的过程中,未能取得供应商的一致支持。供应商未给予国美和苏宁同等待遇,与他们不看好国美的销售能力有关,担心国美低价伤害了自己的盈利,却不能带来实实在在的销售贡献。
  这意味着国美在“同价”战略上正在被苏宁越撇越远。而日前关于国美入驻天猫平台的消息,同样被解读为“国美的电商业务正在遭遇流量危机”。
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